No agronegócio brasileiro, onde mais de 80% das propriedades rurais são geridas por famílias, segundo o Censo Agropecuário do IBGE, impérios são construídos com dedicação e visão. No entanto, estatísticas alarmantes revelam uma fragilidade: apenas 30% das empresas familiares sobrevivem à transição para a segunda geração, caindo para 15% na terceira e menos de 5% na quarta, conforme pesquisas da PwC e da Deloitte. Essa realidade não se deve apenas a flutuações de mercado, mas a questões internas como a “síndrome do fundador” e a ausência de planejamento sucessório, que sabotam a continuidade desses negócios.
A síndrome do fundador manifesta-se em líderes que, após erguerem o negócio do zero, desenvolvem um apego excessivo, transformando-o em ego. Menos de 10% dos fundadores de empresas familiares possuem um plano de sucessão formalizado, aponta a Deloitte. Essa mentalidade leva a uma centralização absoluta, onde decisões dependem unicamente do patriarca, gerando lentidão operacional e dependência. Além disso, há resistência à inovação, como tecnologias da agricultura 4.0 que poderiam elevar a produtividade em mais de 20%, mas são rejeitadas em favor de métodos tradicionais.
O micromanagement é outro sintoma, onde o fundador interfere em detalhes mínimos, não para educar, mas para manter o controle. Esse comportamento não só desmotiva herdeiros e funcionários talentosos, causando uma “fuga de cérebros”, como representa um risco financeiro. Empresas com gestão centralizada enfrentam maior custo de crédito e menor valor de mercado, enquanto aquelas com governança clara exibem desempenho até 20% superior, segundo estudos de mercado.
Quando o fundador falece ou adoece sem preparo, o caos se instala. O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) destaca que conflitos internos e herdeiros despreparados são as principais causas de falhas, levando a disputas judiciais, mistura de patrimônio pessoal e empresarial, e dilapidação de bens. Fazendas valiosas acabam vendidas por frações de seu valor real, impactando não apenas famílias, mas a economia rural como um todo.
Para combater isso, a governança corporativa surge como solução essencial. Ela promove a separação entre família e empresa por meio de acordos societários e protocolos, exigindo que herdeiros comprovem competência para assumir papéis gerenciais. O planejamento sucessório deve iniciar-se 5 a 10 anos antes da transição, com mentoria e delegação gradual.
A criação de conselhos consultivos com membros externos dilui o poder absoluto do fundador, exigindo justificativas baseadas em dados e mediação imparcial. Essa abordagem transforma o “eu” em “nós”, garantindo regras claras e continuidade.
No contexto político, incentivar políticas públicas que promovam governança no agronegócio poderia fortalecer o setor, vital para a economia brasileira, evitando perdas geracionais e fomentando estabilidade rural. O verdadeiro legado de um produtor não é o valor imediato da fazenda, mas sua capacidade de prosperar por gerações.
